Best Practice

Tipps aus der Praxis für eine gelungene Kultur-Transformation

1. Am Anfang steht die Vision

Wer ein Bild mit emotionaler Zugkraft aus der Zukunft hat, kann seine Strategie gezielt daran ausrichten, der gesamten Mannschaft ein klares wofür geben, damit diese sich begeistert engagieren und Energie auch in herausfordernden Zeiten mobilisieren können. Das Unternehmen bindet wertvolle Mitarbeiter:innen und gewinnt für Bewerber:innen zusätzliche Attraktivität.

2. Veränderung beginnt immer ganz oben

Wer von seinen Mitarbeiter*innen Veränderungen verlangt, ohne sich selbst zu verändern, wird scheitern. Es geht nicht nur um eine Vorbildfunktion, sondern durch sein Verhalten sowie klare Regeln, Prozesse und Kommunikation die Wege so zu gestalten, dass die Mitarbeiter:innen sie gehen können, ohne immer wieder überlegen zu müssen, was erwartet wird.

3. Transaktion ist nicht Transformation

Der erste Problemlösungs-Impuls von Manger:innen ist etwas zu tun: Maßnahmen, Projekte, Interventionen - immer mit dem Blick nach außen. Und wenn das nicht die gewünschten Ergebnisse bringt, etwas anderes zu tun oder noch mehr vom Alten. Oft stellen sich so ja auch am schnellsten Erfolge ein. Doch Transformation heißt, die Dinge anders zu machen, dazu braucht es ein einen klaren Blick auf sich selbst und dann erst eine ruhige Hand, um die richtigen Transaktionen auswählen.

4. Das Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht

Manager:innen wollen am liebsten schnell gute Ergebnisse erzielen, das macht ja die Transaktion so beliebt, wenn oft wenig nachthaltig. Es braucht Zeit, denn bis sich die Kultur eines Unternehmens spürbar verändert, braucht es Geduld, ein paar Rückschläge, Zuversicht und Offenheit, den Kurs immer mal wieder anzupassen.

5. Menschen kommen und gehen

In Laufe einer Kultur-Transformation müssen neue Menschen an Bord kommen, manchmal sagen die Wunschkandidat:innen doch ab, bleiben nur kurz oder sogar langjährige und sehr wertvolle Mitarbeiter:innen verlassen das Unternehmen. Auch wenn die Kritiker hier den Beweis für ein Scheitern sehen und es sich im Augenblick nicht so anfühlt, das ist richtig so und ein gutes Zeichen.

6. Kommunikation heißt sprechen

Um Veränderungen nicht nur mitzutragen, sondern mitzugestalten, ist es wichtig, dass  Mitarbeiter*innen verstehen, warum diese notwendig sind und wo es hingeht (-> Vision). Das lässt sich nicht mit ein paar Intranet-Artikeln, Mails, PowerPoint-Schlachten und All Handsl-Meetings bewerkstelligen. Es braucht viel und wiederkehrende, auch informelle Gespräche der direkten Führungskräfte mit deren Mitarbeiter:innen. Immer wieder.

7. Die Schauseite ist nicht das richtige Leben

Für jedes Unternehmen ist es wichtig, dass die Schauseite, also was auf der Website, in der Werbung, in den sozialen Medien, in Präsentationen, auf Broschüren, All Hands-Meetings und Presseberichten behauptet wird, etwas schöner ist als die Realität. Doch wenn das richtige Leben zu sehr abweicht und weniger an der Realität, sondern noch mehr an der Schauseite poliert wird, führt das zu Zynismus und eher einer erodierenden Unternehmenskultur und damit Produktivität. 

8. Betroffene zu Beteiligten machen

Heute beruft sich fast jedes Unternehmen auf Empowerment und unternehmerisch denkende Mitarbeiter:innen, und doch werden viele Entscheidungen noch immer einsam in der obersten Etage getroffen, statt gemeinsam mit den betroffenen Teams Lösungen zu entwickeln und dann eine Entscheidung zu treffen. Das ginge schneller und würde aus den Buzzwords tatsächlich gelebte Kultur machen.

9. Über Erfolge freuen

Vor lauter Ehrgeiz und hohen Zielen wird so mancher Erfolg nicht mehr als solcher gesehen oder fällt im Alltagsstress unter den Tisch, dabei schweißt Teams nichts so sehr zusammen, wie gemeinsamer Erfolg. Es müssen ja nicht gleich übertriebenes Lob und viel Rauch um nichts sein, aber ein wenig gegenseitige Wertschätzung, Stolz und Freude geben viel Energie.

10. Transformation ist kein Ponyhof

Persönliche Transformation kann mühsam und schmerzhaft sein: Schwächen an sich selbst statt an anderen zu entdecken, kritisches Feedback zu bekommen statt nur zu geben. Und es tun sich immer wieder neue Baustellen und Rückfälle auf, wo man doch gerade am Ziel wähnte. Der Versuchung zu widerstehen, die Abkürzung über die Transaktion zu wählen oder auf die Sachebene und operative Themen umzuschwenken ist anstrengend, lohnt sich aber.