Sprache auswählen
Sprache auswählen
LEADERSHIP CONSOMMÉ
Im Schleudergang, den die Businesswelt gerade durchläuft, herrscht zunehmend Unsicherheit bis hin zu Hysterie. Um mehr Klarheit für effektive Entscheidungen zu erhalten, finden Sie auf meinem LinkedIn-Profil immer die aktulle Ausgabe der LEADERSHIP-CONSOMMÉ auch zum download, kurze Ausschnitte daraus für die eiligen Leser:innen sowie andere Artikel rund um wirkungsvolle Leadership.
Beate Junginger, Founder und Managing Director aergonDie mentalen Betriebssysteme updaten
Überprüfen Sie Ihre Verhaltensmuster und nutzen Sie Ihre Emotionen, um Beziehungen aktiv zu gestalten
und sich zu dem Menschen zu entwickeln, mit dem Sie selbst am liebsten zusammenarbeiten würden.
So unterstützen wir Sie
Best Practice
Darum aergon – 5 gute Gründe
Passion
Unser Antrieb ist es, die Dinge möglichst gut für alle zu machen. Immer wieder ein wenig mehr. Und wir lieben, was wir tun, so sehr, dass wir es auch täten, wenn wir nicht mehr arbeiten bräuchten.
Neugier
Wir lieben es Neues und Anderes zu lernen: Auf Weiterbildungen, Reisen, Tech-, Marketing- und Innovationskonferenzen oder in der Produktion bei unseren Kunden.
Anpassungsfähigkeit
Ob in der Vorstandssitzung oder in der Produktion, mit Gen-X oder Gen-Z, mit emotions- oder eher sachorientierten Gesprächspartner, Industrie oder Design-Büro: Wir wollen verstehen.
Vereinfachung
Wir reduzieren wirtschaftliche, psychologische und philosophische Themen mit wissenschaftlich fundierten mentalen Modellen auf das Wesentliche, sodass sie verständlich, interessant und leicht anwendbar sind.
Verbindung
Wir arbeiten seit Ende der 80er-Jahre mit Führungskräften und deren Teams, wir haben schon eine Menge erlebt und gesehen, wir können Gelassenheit und Erfahrung mit neuer Technologie und aktuellem Forschungsstand verbinden.
-
Beate und Ihr Team helfen dem CustomCells Team und mir als CEO, dass wir die Führungs- und kulturellen Aspekte erfolgreich in den Griff bekommen. Beate ist in Ihrer Arbeit mit Professionalität, Humor und Klarheit bei der Sache und hat mit ihrer Erfahrung viele Hebel entwickelt, einen Transformations-Prozess in die richtige Richtung zu lenken. Sie bringt allen Parteien ein hohes Maß an Wertschätzung entgegen, setzt klare Grenzen und erklärt anhand von praktischen Beispielen. In persönlichen Beratungen nimmt sie sich viel Zeit, ganz persönliche Settings zu verstehen entlarvt charmant die kleinen Egoismen, die sich hin und wieder einschleichen.
Dr. Dirk Abendroth, CEO CUSTOMCELLS GROUP
-
Beate bereitet uns mit viel Klarheit, Humor und Knowhow den Weg für unsere Kultur-Transformation. Sie findet für die unterschiedlichen Persönlichkeiten und Führungs-Ebenen genau die richtige Ansprache und ist kreativ darin, uns neue Wege aufzuzeigen. Wer Lust hat, sich und sein Unternehmen zu entwickeln, ist bei ihr richtig aufgehoben.
Thomas Simon – CEO PARAGON DACH & CEE
-
Beate ist ein sehr strukturierter, fokussierter und erfahrener Executive Coach. Sie kommt direkt auf den Punkt, weiß, wovon sie spricht und hat einen guten Sinn für Humor. Was mir an ihr besonders gefällt, ist, dass sie den Coachees genügend Raum gibt, eigene Einstellungen und Lösungen für ihre Probleme zu entwickeln. Im Mittelpunkt des Coachings von Beate stehen Werte. Sie verfügt über umfangreiche Erfahrungen mit organisatorischen Transformationen, Change Management und Leadership Coaching. Beate ist sehr affin (und versiert) in Bezug auf neue Technologien und arbeitet gerne mit "tech people" zusammen, die selbst sehr gut mit ihr auskommen.
Alexander Gebauer, ehemaliger CEO Allianz Real Estate West Europa, Mitglied des Executive Komitee Allianz Real Estate
-
Die eher weichen und diffusen Faktoren einer Unternehmenskultur messen zu können, hat besonders den eher sachlogisch veranlagten Kollegen einen guten Einstieg in das Thema ermöglicht. Durch die Kulturbefragung konnten wir erfahren, welche Werte und Verhaltensweisen unseren Mitarbeitern und Führungskräften wichtig sind und welche aktuell wirken. Die Auswertungen der unterschiedlichen Unternehmensbereiche, aber auch mein persönliches 360Grad Feedback waren ein Sprungbrett in einen intensiven Dialog mit meinen Geschäftsführer-Kollegen, vor allem aber mit meinen Führungskräften und Mitarbeitern. Das hat uns ein tieferes Verständnis beschert für uns selbst, einander sowie die nötigen Faktoren für eine erfolgreiche Zukunft, was ich als sehr wertvoll ansehe.
Werner Zirlik, Director of Division Media Distribution, MELO Group
-
Über einen Zeitraum von mehreren Jahren hat das gesamte Führungsteam der Berufsbildungswerk Waiblingen gGmbH ein hervorragendes, mehrstufiges Programm zur transformationalen Führung mit Beate Junginger durchlaufen. Durch eine sehr gute Mischung aus professionellem Input und praktischen Übungen, sowie Umsetzungsaufgaben und Telefoncoachings zwischen den Workshops haben wir überaus positive und erlebbare Effekte in der Führungsqualität erlangt. Viele der Führungskräfte meldeten zurück, dass es bislang die effektivste und beste Fortbildung in ihrer Laufbahn war.
Roman Hanle, Geschäftsführer, Berufsbildungswerk Waiblingen gGmbH
-
aergon und konkret Beate Junginger haben mich wesentlich in einer sehr anspruchsvollen Transformation unterstützt und mir geholfen, das Management-Team auf die nächste Ebene von Vertrauen und Erfolg zu heben. Die gemeinsame Arbeit war für alle ausgesprochen intensiv und persönlich bereichernd.
Dr. Marco Ferber, CFO init innovation in traffic systems SE
-
Die Zusammenarbeit mit Beate Junginger hat die Führungskultur in meinem Verantwortungsbereich nachhaltig positiv verändert. Menschen die Augen für die eigenen Werte und Stärken zu öffnen, glasklares Feedback zu geben und so den Transformationsprozess zum Leadership individuell zu begleiten – das gelingt aergon auf eine gleichzeitig liebevolle und wirkungsvolle Weise, die begeistert und einfach einzigartig ist. Meine Führungskräfte und ich freuen uns auf neue Projekte mit aergon!
Ulrike Zeiler – Mitglied des Vorstandes und CHRO Allianz Versicherungs AG
Best Practice
Tipps aus der Praxis für eine gelungene Kultur-Transformation
1. Am Anfang steht die Vision
Wer ein Bild mit emotionaler Zugkraft aus der Zukunft hat, kann seine Strategie gezielt daran ausrichten, der gesamten Mannschaft ein klares wofür geben, damit diese sich begeistert engagieren und Energie auch in herausfordernden Zeiten mobilisieren können. Das Unternehmen bindet wertvolle Mitarbeiter:innen und gewinnt für Bewerber:innen zusätzliche Attraktivität.
2. Veränderung beginnt immer ganz oben
Wer von seinen Mitarbeiter*innen Veränderungen verlangt, ohne sich selbst zu verändern, wird scheitern. Es geht nicht nur um eine Vorbildfunktion, sondern durch sein Verhalten sowie klare Regeln, Prozesse und Kommunikation die Wege so zu gestalten, dass die Mitarbeiter:innen sie gehen können, ohne immer wieder überlegen zu müssen, was erwartet wird.
3. Transaktion ist nicht Transformation
Der erste Problemlösungs-Impuls von Manger:innen ist etwas zu tun: Maßnahmen, Projekte, Interventionen - immer mit dem Blick nach außen. Und wenn das nicht die gewünschten Ergebnisse bringt, etwas anderes zu tun oder noch mehr vom Alten. Oft stellen sich so ja auch am schnellsten Erfolge ein. Doch Transformation heißt, die Dinge anders zu machen, dazu braucht es ein einen klaren Blick auf sich selbst und dann erst eine ruhige Hand, um die richtigen Transaktionen auswählen.
4. Das Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht
Manager:innen wollen am liebsten schnell gute Ergebnisse erzielen, das macht ja die Transaktion so beliebt, wenn oft wenig nachthaltig. Es braucht Zeit, denn bis sich die Kultur eines Unternehmens spürbar verändert, braucht es Geduld, ein paar Rückschläge, Zuversicht und Offenheit, den Kurs immer mal wieder anzupassen.
5. Menschen kommen und gehen
In Laufe einer Kultur-Transformation müssen neue Menschen an Bord kommen, manchmal sagen die Wunschkandidat:innen doch ab, bleiben nur kurz oder sogar langjährige und sehr wertvolle Mitarbeiter:innen verlassen das Unternehmen. Auch wenn die Kritiker hier den Beweis für ein Scheitern sehen und es sich im Augenblick nicht so anfühlt, das ist richtig so und ein gutes Zeichen.
6. Kommunikation heißt sprechen
Um Veränderungen nicht nur mitzutragen, sondern mitzugestalten, ist es wichtig, dass Mitarbeiter*innen verstehen, warum diese notwendig sind und wo es hingeht (-> Vision). Das lässt sich nicht mit ein paar Intranet-Artikeln, Mails, PowerPoint-Schlachten und All Handsl-Meetings bewerkstelligen. Es braucht viel und wiederkehrende, auch informelle Gespräche der direkten Führungskräfte mit deren Mitarbeiter:innen. Immer wieder.
7. Die Schauseite ist nicht das richtige Leben
Für jedes Unternehmen ist es wichtig, dass die Schauseite, also was auf der Website, in der Werbung, in den sozialen Medien, in Präsentationen, auf Broschüren, All Hands-Meetings und Presseberichten behauptet wird, etwas schöner ist als die Realität. Doch wenn das richtige Leben zu sehr abweicht und weniger an der Realität, sondern noch mehr an der Schauseite poliert wird, führt das zu Zynismus und eher einer erodierenden Unternehmenskultur und damit Produktivität.
8. Betroffene zu Beteiligten machen
Heute beruft sich fast jedes Unternehmen auf Empowerment und unternehmerisch denkende Mitarbeiter:innen, und doch werden viele Entscheidungen noch immer einsam in der obersten Etage getroffen, statt gemeinsam mit den betroffenen Teams Lösungen zu entwickeln und dann eine Entscheidung zu treffen. Das ginge schneller und würde aus den Buzzwords tatsächlich gelebte Kultur machen.
9. Über Erfolge freuen
Vor lauter Ehrgeiz und hohen Zielen wird so mancher Erfolg nicht mehr als solcher gesehen oder fällt im Alltagsstress unter den Tisch, dabei schweißt Teams nichts so sehr zusammen, wie gemeinsamer Erfolg. Es müssen ja nicht gleich übertriebenes Lob und viel Rauch um nichts sein, aber ein wenig gegenseitige Wertschätzung, Stolz und Freude geben viel Energie.
10. Transformation ist kein Ponyhof
Persönliche Transformation kann mühsam und schmerzhaft sein: Schwächen an sich selbst statt an anderen zu entdecken, kritisches Feedback zu bekommen statt nur zu geben. Und es tun sich immer wieder neue Baustellen und Rückfälle auf, wo man doch gerade am Ziel wähnte. Der Versuchung zu widerstehen, die Abkürzung über die Transaktion zu wählen oder auf die Sachebene und operative Themen umzuschwenken ist anstrengend, lohnt sich aber.
